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2017CPA战略管理考点总结一

2017年度公司战略与风险管理课程考点总结
 
第一章 战略与战略管理
1、公司战略的传统概念和现代概念的特点
传统概念:长期性,计划性,全局性
现代概念:竞争性,风险性,应变性
2、公司使命包括:公司目的、公司宗旨,经营哲学
3、公司目标包括:战略目标(获取足够的市场份额、产品质量等方面压倒竞争对手、低成本、客户中的声誉、国际市场立足点、技术上的领导地位、持久的竞争优势 等指标)和财务目标(市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流、公司的信任 度等指标)
4、公司战略的层次包括:总体战略(选择经营范围和配置所需资源)、业务单位战略(制定具体策略展开竞争)、职能战略(职能领域的协同,提高效率)
5、战略管理过程:战略分析、战略选择、战略实施
6、制定战略方案的方法:自上而下、自下而上、上下结合
7、评估战略备选方案的依据:适宜性、可接受性、可行性
8、战略变革的发展阶段:连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段
9、战略变革的类型:技术变革、产品和服务变革 、结构和体系变革 、人员变革
10、变革的主要任务(步骤):调整企业理念、企业战略重新定位、重新设计企业组织结构
11、变革面临的主要障碍:私人障碍和文化障碍
12、克服变革阻力的策略:改变变革节奏(变慢)、改变管理方式(增加沟通和培训)、缩小变革范围

 
第二章   战略分析
1、宏观环境分析(PEST)包括:政治法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境
2、政治环境分析方向:政局稳定状况、政府行为影响、执政党态度和政策以及政策的连续性和稳定性、政治利益集团影响
3、政治法律因素影响的特点: 不可测性、 直接性、 不可逆转性
4、经济环境分析的方面:社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况(经济增长率、税收水平、通货膨胀率、贸易差额、汇率、失业率、利率、信贷及政策补助)、其他经济条件(工资收入水平、消费支出水平、供应商及竞争对手价格变化、政府政策)
5、社会文化因素分析内容:人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观
6、技术环境对企业战略所产生的影响:
  1. 技术进步可帮助企业更有效分析市场及客户;
  2. 新技术的出现使社会和新兴行业对本产品出现产品需求;
  3. 技术进步创造竞争优势;
  4. 技术进步可缩短产品生命周期;
  5. 新技术可使企业更多关注环境保护、社会责任和可持续成长。
7、产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期、衰退期,不同时期划分标准是产业销售增长率的拐点。
8、产品生命周期不同阶段竞争属性变化:少量公司,竞争者增长并出现少量兼并,价格竞争淘汰部分公司,竞争竞争者退出
9、产品生命周期不同阶段经营风险变化:风险由高到低变化
10、产品生命周期不同阶段战略目标:扩大市场份额,争取最大市场份额,巩固市场份额提高投资回报率,防御获取最后的现金流
11、产品生命周期不同阶段战略途径:研发技术改进提高产品质量,市场营销建立 产品价格和质量形象,提高效率降低成本,控制成本
12、影响产业格局的五种竞争力:潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商与客户的讨价还价力、竞争对手的直接竞争
13、影响潜在进入威胁的结构性障碍:规模经济,现有企业对关键资源的控制(资金、专利或专有技术、原材料的供应、分销渠道、学习曲线等资源及使用方法) ,现有企业的市场优势(产品差异化带来的品牌优势。还包括政府政策上,政府法令会限制新进入者 )
14、影响买卖双方讨价还价能力的因素:集中程度或业务量的大小 、产品差异化程度与资产专用性程度 、纵向一体化程度 、信息掌握的程度
15、引起产业激烈竞争的原因:产业内有众多的或势均力敌的竞争对手、产业发展缓慢、顾客认为所有的商品都是同质的、产业中存在过剩的生产能力、产业进入障碍低而退出障碍高
16、成功关键因素的识别
①   顾客在不同品牌之间选择的基础是什么
②   卖方要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力
③   要获取持久竞争优势必须采取什么措施

17、分析竞争对手的能力包括:核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力(外部环境变化 )、持久力
18、竞争对手的快速反应能力:对竞争对手的行动作出反应的能力,决定因素:自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。
19、竞争对手的持久力:现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力
20、战略群组分析的作用
①     有助于了解战略群组间的竞争状况,主动发现近处和远处的竞争者,也可以了解某一群体与其他群组间的不同;
②     有助于了解各战略群组之间的移动障碍;
③     有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点;
④     利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

21、钻石模型的因素:
①     生产要素:专业与一般,初级与高级
②     需求条件:客户是否挑剔;客户是否有预期需求
③     相关与支持产业:上游产业是否能提供更高支持
④     企业战略、企业结构、同业竞争:战略能力,先进结构,可以帮助企业提高竞争力,同时,国内竞争激烈可以激发企业的竞争 力
22、企业资源的分类:有形资源(物质资源和财务资源)、无形资源 (包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 )、人力资源
23、决定资源竞争优势的判断标准:资源的稀缺性、资源的不可模仿性(物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源)、资源的不可替代性、资源的持久性
24、核心能力判断标准 :它对顾客是否有价值? 它与企业竞争对手相比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制?
25、核心能力辨识方法:功能分析、资源分析、过程系统分析
26、核心能力的评价方法:企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息。
27、基准分析的类型:内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准
28、价值链分析的基本活动:内部后勤(进货物流)、生产运营、外部后勤(出货物流)、市场销售、服务
29、价值链分析的辅助活动:采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施

30、波士顿矩阵分析依据市场引力和企业实力,分别采用市场增长率和相对市场占有率指标。分为明星产品(双高),问题产品(增长率高,占有率低),现金牛产品(增长率低,占有率高)和瘦狗产品(双低)。
31、明星产品策略:需要大量现金,在短期内优先供给它们所需的资源,支持它们继续发展。战略:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。管理组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
32、问题产品策略:处于最差的现金流状态,采用选择性投资战略,对问题业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中 ,最好采用智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
33、现金牛产品策略:本身不需要投资,反而能为企业提供大量现金,用以支持其他业务的发展。采用收获战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资 和其他投资尽量压缩;采用榨油式方法 ,对于市场增长率仍有所增长的业务,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度 。适合于用事业部进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。

34、瘦狗产品策略:采用撤退战略,最好将瘦狗产品与其他事业部合并,统一管理
35、SWOT分析原理:通过分析外部环境中的机会(环境中对企业有利的因素:政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等 )和威胁(环境中对企业不利的因素:新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等 ),结合企业内部的优势和劣势(如资金优势、市场劣势等),制定出适合企业的战略类型。
36、SWOT分析战略选择:外部机会内部优势(增长型战略SO),外部机会内部劣势(扭转型战略WO),外部威胁内部劣势(防御型战略WT),外部威胁内部优势(多种经营战略ST)

 
第三章  战略选择
 
1、  总体战略的类型:发展战略(一体化,密集型,多元化)、稳定战略,收缩战略
2、  后向一体化战略:获得供应商所有权或加强对其控制权,有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行
3、  前向一体化战略:获得分销商和零售商所有权或加强对他们的控制权,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。

4、  横向一体化战略 企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的是:①减少竞争压力、②实现规模经济和③增强自身实力以获取竞争优势。
5、  前向一体适用条件 :现有销售商的销售成本较高或可靠性较差 ,产业增长潜力较大 ,具备所需的资金、人力资源 ,销售环境利润率较高
6、  后向一体适用条件 :现有供应商供应成本较高或可靠性差 ,产业增长潜力大 ,具体所需要的资金、人力资源,供应环节利润率较高 ,供应商数量 少而需求方多,产品价格的稳定对企业很关键
7、  横向一体适用条件: 企业所在产业竞争激烈,产业的规模经济较为显著 ,不违反反垄断法 ,产业增长潜力大 ,具备所需资金人力资源

8、  密集型战略的类型(安索夫市场产品矩阵):市场渗透,市场开发,产品开发
9、  市场开发战略的适用条件:存在未开发或未饱和的市场 ,可得到新的可靠的经济的和高质量的销售渠道 ,现有领域经营成功 ,资金和人力 ,过剩的生产能力 ,企业主业属于正全球化的产业
10、              产品开发战略的适用条件:企业产品具有较高市场信誉度和顾客满意度 ,产业适宜创新 ,产业处于高速增长阶段 ,企业有较强的研发能力 ,主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
11、              相关多元化 (同心多元化) :当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势,而该产业或市场的成长性或吸引力(市场增长率)逐渐下降时,比较适用。
12、              非相关多元化(离心多元化):企业当前产业或市场缺乏吸引力(市场增长率),而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场 ,比较适用。
13、              多元化优点 :①分散风险②能更容易地从资本市场中获得融资③在企业无法增长的情况下找到新的增长点④利用未被充分利用的资源⑤运用盈余资金⑥获得资金或其他财务利益⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。
14、              多元化风险:①来自原有经营产业的风险②市场整体风险③产业进入风险④产业退出风险⑤部经营整合风险

15、收缩战略的类型:紧缩与集中(机制变革,财政和财务战略,消减成本战略),转向战略(①重新定位或调整现有的产品和服务 ②调整营销策略,在价格、广告、渠道等环节推出新的举措 ),放弃战略(特许经营、分 包、卖 断、管理层与杠杆收购、分 拆、资产互换)
16、收缩战略的退出障碍:固定资产的专用性程度 退出成本 ,内部战略联系 ,感情障碍 ,政府与社会约束
17、战略发展的途径:外部发展(并购),内部发展(新建),战略联盟
18、并购的类型:按并购双方所处的产业分类(横向并购 、纵向并购 、多元化并购),按被并购方的态度分类(友善并购、敌意并购),按并购方的身份分类(产业资本并购、金融资本并购),按收购资金来源分类(杠杆收购、非杠杆收购)
19、并购动机:(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。(2)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。 (3)获得协同效应(1+1大于2)。      
20、并购失败的原因:(1)决策不当的并购(2)并购后不能很好地进行企业整合(3)支付过高的并购费用(4)跨国并购面临政治风险

21、新建战略的适用条件:产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 企业有能力克服进入障),或者企业克服进入障碍成本小于企业进入后的收益
22、企业战略联盟的形成动因 :   (1)促进技术创新  (2)避免经营风险  (3)避免或减少竞争  (4)实现资源互补  (5)开拓新的市场  (6)降低协调成本
23、战略联盟的类型:股权式(相互持股,合资),契约式(功能性协议:技术交流,合作研发,生产营销等)
24、采用成本领先战略的优势: 形成进入障碍 增强讨价还价能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位
25、成本领先战略的适用条件
市场条件(外部条件)
①   产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量价格敏感用户
②   产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化
③   购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品
④   价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低
资源和能力(内部条件)
①   在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
②   降低各种要素成本(资金、原材料、劳动力等)
③   提高生产率(新的技术工艺流程,充分利用学习曲线)
④   改进产品工艺设计(简化产品设计,体现最主要功能价值)
⑤   提高生产能力利用程度
⑥   选择适宜的交易组织形式(内部化还是市场交易 )
⑦   重点集聚(资源集中于某一领域)
26、采用成本领先战略的风险
1)       技术的变化 使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销(内部)
2)       产业的新进入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本(内部)
3)       市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使原有的优势变为劣势(外部 )。
27、差异化战略的适用条件
市场条件(外部条件)
①   产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可
②   顾客的需求是多样化的
③   企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点
资源和能力(内部条件)
①   具备强大的研发能力和产品设计能力
②   具有很强的市场营销能力
③   有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创新性文化
④   具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
28、采用差异化战略的风险

  1. 企业形成产品差别化的成本过高(内部)
  2. 市场需求发生变化(外部)
  3. 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向(内部)
29、采用集中化战略的优势
  1. 成本领先或差异化战略应对五种竞争力的优势在特定市场上的体现
  2. 增加中小企业相对竞争优势
  3. 使大企业降低竞争冲突
30、集中化战略的实施条件:
①   购买者群体之间在需求上存在差异
②   目标市场在市场容量、成长速度 、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
③   在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略
④   企业的资源和能力有限,难以在整 个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场
集中化战略风险:
①   狭小的目标市场导致的风险
②   购买者群体 之间需求差异变小
③   竞争对手的进入与竞争
31、战略钟(混合战略),同时具备成本领先和差异化优势 的因素:
  1. 提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济而降低平均成本
  2. 生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快(经验曲线)
  3. 注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
32、造成产业零散的原因(产业本身的基础经济特征原因 ):(1)进入障碍低或存在退出障碍
(2)市场需求多样导致高度产品差异化 (3)不存在规模经济或难以达到经济规模
33、零散产业的战略选择 :(1)克服零散——获得成本优势 (连锁经营或特许经营 ,技术创新以创造规模经济,尽早发现产业趋势 )(2)增加附加值——提高产品差异化程度 (3)专门化——目标集聚( 产品类型或产品细分的专门化 ,顾客类型专门化,地理区域专门化 )
34、零散产业需要避免的战略陷阱:(1)避免寻求支配地位(2)保持严格的战略约束力(避免战略随意改变)
(3)避免过分集权化 (4)了解竞争者的战略目标与管理费用 (避免使用价格手段与对手竞争) (5)避免对新产品做出过度反应
35、新兴产业共同的结构特征:(1)技术的不确定性(2)战略的不确定性 (3)成本的迅速变化 (4)大量的萌芽企业和另立门户 (5)大量的首次购买者
36、新兴产业早期进入障碍:(1)专有技术(2)获得分销渠道 (3)得到适当成本和质量的原材料和其他投入(如熟练劳动力 (4)经验造成的成本优势 (5)风险
37、新兴产业早期进入适当的情形:
①   企业的形象和声望对顾客至关重要,早期进入可提高声望
②   产业的学习曲线很重要,经验很难模仿,并不会因持续的技术更新换代而过时
③   顾客忠诚非常重要,首先向顾客 销售产吕的企业将获益
④   通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来利益
38、蓝海战略制定与实施的六原则:(1)重建市场边界(2)注重全局而非数字 (3)超越现有需求 (4)遵循合理的战略顺序 (5)克服关键组织障碍 (6)将战略执行建成战略的一部分
39、重建市场边界的基本原则:(1)审视他择产业(2)跨域战略群组 (3)重新界定产业的买方群体 (4)放眼互补性产品或服务 (5)重设客户的功能性或情感性诉求 (6)跨域时间
40、消费市场细分依据:
1)         地理细分
2)         人口细分(年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍)
3)         心理细分(消费者的生活方式、个性)
4)         行为细分(消费者购买或使用产品的时机、使用率、品牌忠诚度、对产品的态度)

41、产品组合策略:(宽度、长度、深度、关联性)
1)       扩大产品组合
2)       缩减产品组合
3)       产品延伸(向上、向下、双向)
42、促销策略四要素 :广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销
43、市场营销价格策略:
a)       产品差别定价法(细分市场、地点、产品版本、时间、动态)
b)       产品上市定价法(渗透定价法、撇脂定价法)

45、研发的动力来源:需求拉动、技术推动;研发定位:成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者、成为成功产品的低成本生产者
46、影响 生产运营战略的四因素:(1)批量(2)种类 (3)需求变动 (4)可见性(生产运营流程为客户所见的程度,需要更多的人员,更多的沟通,更高的成本)
47、产能需求平衡方法
1)         资源订单式生产
2)         订单生产式生产
3)         库存生产式生产
48、单一货源的优点:
①   能与供应商建立稳固关系
②   便于信息保密
③   能产生规模经济
④   可获得高质量货源
单一货源的缺点:
①   供应商议价能力强
②   易受到供应中断影响
③   供应商易受订单量变动的影响
多货源的优点:
①   能获得更多知识和专门技术
②   一个供应商的供货中断影响低
③   竞争有利于议价
多货源的缺点:
①   难以设计有效的质量保证计划
②   供应商承诺 较低
③   不利实现规模经济
49、筹资来源:
①   内部融资(留存利润)
②   股权融资
③   债权融资(贷款和租赁)
④   资产销售融资
50、资本成本计算方法:(1)资本资产定价模型(权益资本)(2)无风险利率(权益资本) (3)长期债务资本成本 (4)加权平均资本成本
51、股利分配策略:(1)固定股利政策(2)固定股利支付率政策 (3)零股利政策 (4)剩余股利政策
52、经营风险与财务风险反向搭配是战略原则:(1)高经营风险与高财务风险(债权人不愿意)(2)高经营风险与低财务风险(风险投资,债权人可接受) (3)低经营风险与高财务风险(双方都可接受) (4)低经营 风险与低财务风险(权益人不愿意)
53、生命周期各阶段财务战略选择:

战略选择 产品生命周期
导入期 成长期 成熟期 衰退期
经营风险 非常高 中等
财务风险 非常低 中等
资本结构 权益融资 主要是权益 权益+债务 权益+债务
资金来源 风险资本 权益投资增加 保留盈余+债务 债务
股利 不分配 分配率很低 分配率高 全部分配
价格/盈余位数 非常高
股价 迅速增长 增长并波动 稳定 下降并波动
 
54、影响价值创造的财务战略选择因素:投资资本回报率、资本成本、增长率、可持续增长率
55、财务战略矩阵,第一象限:增值型现金短缺(投资资本回报率大于资本成本,销售增长率超过可持续增长率)
财务战略(长期高速增长):第一种方法是提高可持续增长率,第二种方法是增加权益资本(增发股份或兼并成熟企业) ,提高可持续增长率的方法:提高经营效率(提高税后利润率和提高经营资产周转率)和改变财务政策(停发股利,增加借款)
第二象限:增值型现金剩余(投资资本回报率大于资本成本,销售增长率低于可持续增长率)
财务战略:第一种方法利用资金加速增长(内部投资或收购相关业务),第二种方法是分配现金剩余(增加股利支付或回购股份)
第三象限:减损型现金剩余(投资资本回报率小于资本成本,销售增长率低于可持续增长率)
财务战略:首先是提高投资资本回报率(税后利润率和资产周转率),其次是降低资本成本(调整资本结构)。最后可能要出售业务单元。
第四象限:减损型现金短缺(投资资本回报率小于资本成本,销售增长率高于可持续增长率)
财务战略:彻底重组,或出售。

56、市场不完全:
①   产品和生产要素市场不完全,
②   由规模经济导致的市场不完全;
③   由政府干预引起的市场不完全,
④   税负与关税引起的市场不完全
57、产品生命周期理论(产品创新、成熟、标准化)
58、国际生产折中理论:所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
59、发展中国家的投资动因:
1)       寻求市场
2)       寻求效率
3)       寻求资源
4)       寻求现成资产

60、对外直接投资全资子公司和合资公司的优缺点
  优点 缺点
全资 1、可以完全控制子公司的经营活动,确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司
2、可摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题
1、需要耗费大量资金,融资困难
2、占用大量资源带来风险高
3、政治风险高
合资 1、减少资本投入
2、可弥补跨国经营经验不足的缺陷
3、有利于吸引东道国合资方的资源
协调成本过大(目标差异、文化差异)
61、非股权形式的类别:合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约
62、国际化经营的战略类型:国际战略,多国本土化战略,全球化战略,跨国战略
63、新兴市场本土企业的战略选择:
  新兴市场本土企业优势资源
适合于本国市场 可以向海外移植
产业的全球化程度 躲闪者
通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
抗衡者
通过全球竞争发动进攻
防御者
利用国内市场的优势防卫
扩张者
将企业的经验转移到周边市场
 
 (未完待续)
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